H家族企业人力资源管理问题研究
栏目分类:人力资源论文   发布日期:2017-09-18   浏览次数:

摘要 改革开放三十年来,中国的家族企业不断发展壮大,取得了辉煌的成就,为国家的经济发展做出了极大贡献,并在解决国民就业等社会问题上,起到了关键的促进作用。但是受传统儒家文化影响,中国家族企业带有浓厚的人治色彩,造成企业在人力资源管理上存在很

摘要
  
  改革开放三十年来,中国的家族企业不断发展壮大,取得了辉煌的成就,为国家的经济发展做出了极大贡献,并在解决国民就业等社会问题上,起到了关键的促进作用。但是受传统儒家文化影响,中国家族企业带有浓厚的“人治”色彩,造成企业在人力资源管理上存在很多问题,严重阻碍了中国家族企业的现代化发展道路。随着改革进一步深入,中国家族企业将面临新的发展机遇和挑战,解决企业人力资源管理问题迫在眉睫。

  位于四川省内江市的H家族企业,成立于1988年。在企业主的带领下。

  家族成员齐心协力、奋力拼搏,经过二十多年的发展,H家族企业从一个小作坊成为了一家拥有三大类别、七大剂型、四十多个生产批号的综合型成药生产企业,多次获得省、市两地政府的表彰奖励。同中国大多数家族企业一样,H家族企业在人力资源管理也釆用了简单的人事管理方式,随着企业的发展和规模的扩大,这种方式已经远远不能满足企业的需要,并逐渐暴露出许多弊端。因此,改善H家族企业人力资源状况,成为了企业的首要任务。

  基于此,本研究的目的是找出和解决H家族企业的人力资源管理问题。

  通过对家族企业、人力资源、家族企业人力资源管理的研究和理论综述,并运用文献研究法、调查法、系统分析法等研究方法,首先对H家族企业的发展历程进行了调查,了解到企业发展过程中出现的困难、机遇和转变,找到了产生问题的历史原因;其次对H家族企业人力资源管理现状进行了信息收集、整理和总结,并对该企业的人力资源配置、结构、员工招聘、绩效评估、薪酬福利、企业文化等方面进行了描述,全面掌握了企业目前人力资源管理的信息;然后根据相关理论和人力资源管理知识。对H家族企业人力资源管理现状进行了分析,找到了该企业存在人力资源管理效率低下、管理体系缺失、人力资源发展环境不佳等三方面的问题。最后以现代人力资源管理理论为基础,出H家族企业实际出发,提出了解决该企业人力资源管理问题四点对策:第一,提髙企业核心人力资源素质。第二,完善人力资源管理体系。

  第三,丰富员工激励。第四,重塑企业文化。

  H家族企业人力资源管理存在的问题,也正是中国千千万万家族企业普遍存在的问题。通过对H家族企业人力资源问题与对策的研究,能为其它家族企业在解决人力资源管理问题时提供参考与借鉴,为中国家族企业的健康发展做出应有的贡献。

  关键词:家族企业 人力资源管理 人力资源管理体系 企业文化  
  
 

1绪论
  
  1.1研究背景
  
  作为一种最古老的企业组织形式,家族企业的前景不被学者们看好,认为在悠久的历史长河中,其必将被现代企业制度取代。这些学者认为家族企业自身带有“家族”影子的特点决定了企业效率低下,与现代企业的发展相悼,已经不适应当今的经济发展环境,会慢慢走下坡路,最终消失。但是也有很多学者认为,家族企业中家族成员之间的高信任度、围绕在企业主周围的高向心力,反而是家族企业不同于其它企业组织的独特之处,只要对家族企业进行适当的变革,这种企业组织肯定会越来越好。纵观现在,世界各国仍然广泛釆用家族企业这种企业组织,广泛存在于世界经济中,本身就具有其合理性。

  根据盖尔西克等人(1997)的研究,由家族所有或经营的企业在全世界企业中至少左到65%至80%之间。以美国为例,80%以上的企业仍是小型家族企业(Kirchhoff and Kirchhoff, 1987),40%_60%的产品由家族企业生产(Ward and Aronoff, 1990)。特别是在东南亚,家族企业更是普遍存在于华人社会中。有资料表明,东南亚排名前十五位的大家族,旗下控制的集团、企业等各种产业的价值,在东南亚各国中占有很大的比例。如在香港,几个大的家族,他们旗下产业为当地政府贡献了超过80%的生产总值。在新加坡,马来西亚、泰国等地,大家族也为各自国家贡献了平均50%以上的生产总值。

  在党的十一届三中全会以后,改革的春风吹满神州大地,尤其是在我国农村地区,实行了不同形式的生产责任制。1981年,国家提出了恢复和发展个体经济,并相继颁布了许多推动个体经济发展的相关法规、文件。国家的这些举措,是要广大党政干部和群众认识到,个体经济对整个国民经济的发展起着重要的作用,必须大力发展个体经济。中国的家族企业就是在这一伟大的历史时期开始起步,尤其是在改革开放初期,国家相继出台了多项有利于私营企业发展的规定、政策,使得中国家族企业在改革开放以来,取得了迅猛的发展。据相关部门统计,1980年,民间投资仅有165亿元,占全社会固定资产投资的18%,到2000年,民间投资达15000亿元,占全社会固定资产投资的45%.中科院和全国工商联两家单位曾经在1999年至2000年间,对中国的私营企业进行三次了深入调查。调查的结果显示:在参与调查的中国的私营企业中,超过一半以上的企业为企业主独资。而在这些独资企业中,又有超过九成的企业是由企业主一人或企业主家族拥有。并且在这些企业中,几乎所有的家族成员都参与到企业的主要经营管理中。

  Beckchard (1983)通过深入的调查研究后提出:只有不到三成的家族企业能够成功地延续到第二代成员,不到一层的的家族企业能够成功地过延续到第三代。中国也有句俗话叫“富不过三代”.在中国,私营企业的平均寿命仅为7. 02年。如“爱多”、“小霸王”、“太阳神”等人们耳熟能详的中国家族企业,也因为企业在发展的过程中,随着规模扩大,暴露出许多致命的问题,又没有及时发现并解决,最终导致这些着名企业的消亡,失败的原因很多,但都离不开“人”的因素。中国家族企业迫切的在思考企业未来的发展道路及企业的传承问题。

  近年来,家族企业出现了越来越多关于“人”的问题,成为了企业发展道路中的“洋脚石”.家族企业中“人”的问题,就是人力资源管理的问题。

  而家族企业在经过了多年的发展后,企业在人力资源管理上到处会出现哪些普遍问题,哪些特殊问题;而这些问题的产生其根本的原因又是什么;找到了问题,我们又该怎么来帮助家族企业解决;这些疑问都要通过对家族企业人力资源管理进行研究后,才能解答。所以十分有必要开展针对家族企业人力资源管理的研究。

  1.2研究意义
  
  在结束不久的党的十八大报告中指出要重视中小企业的发展,而我国的家族企业大部分都属于中小企业。应该说,中国的家族企业是中国社会经济以及文化背景下的特色产物,有其优势,也伴随着问题。

  近年来,中国家族企业的生存与发展面临许多问题,如生产、经营成本迅速上涨等。在目前的环境下企业所需的已经不仅仅是资本而已,还需如资源、经验、知识等提升企业软实力的因素。而更高的技术手段、优秀人才、先进的企业管理理念这些都是保证企业持续经营所需要的重要因素。作为企业发展之根本的人力资源,特别是优秀人才资源,对于企业来说更是不可或缺,在这样的情况下,企业必须要拥有科学、有效、合理的人力资源管理制度。

  本研究以四川省内江市一个家族性质的中小企业:“H家族企业”为研究案例,对该企业在发展过程中人力资源管理现状进行研究分析,找出H家族企业存在的问题,并提出解决问题的对策。H家族企业作为众多中国家族企业的其中的一员,同大多数企业一样经历了从无到有,从小到大的发展过程。

  随着企业的不断发展壮大及社会、经济等外部环境的变化,在各方面暴露出越来越多的问题,尤其在人力资源管理方面存在许多的弊端。H家族企业的企业主及其家族成员,作为企业的主要管理者,在这些弊端暴露初期,并没有引起足够的重视,随着越来越多的问题出现,己经严重阻碍了企业的正常发展道路。

  本研究旨在通过对H家族企业这一案列的研究分析,找出家族企业在发展道路上人力资源管理存在的诸多问题,并找出产生这些问题的成因,尝试着提出完善或解决这些问题的相应对策。H家族企业可以说是中国家族企业的一个缩影,它的今天,很可能就成为其它企业的明天。本文希望通过对H家族企业的分析研究,能够让该企业尽快冲破这些阻碍,走上继续向上发展旳道路。并能让更多的中小家族企业从该企业案例中获取经验,及早发现并完善人力资源管理上的缺失,让企业更健康的发展。

  1.3研究内容及思路
  
  本论文基于H家族企业,通过对该企业人力资源管理方面的全面研究,希望能够找出该企业在人力资源管理上存在的问题及成因,并提出解决问题的相应对策。为达到研究的最终目的,本论文的主要研究内容为:

  第一,H家族企业的发展历程。在经过20多年旳发展,H家族企业取得了辉煌的成绩,同时也暴露出许多问题。在对H家族企业的现况进行简单介绍后,本研究回顾了 H家族企业从建厂之初到现在的发展历程。

  第二,H家族企业人力资源管理现状分析。根据对H家族企业各类资料的收集和对其领导层、员工等人员的访谈,从H家族企业人力资源配置、人力资源结构、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、企业文化等方面对该企业的人力资源管理现状进行了描述。

  第三,H家族企业人力资源管理问题分析。从H家族企业人力资源管理的现状出发,深入研究。发现H家族企业人力资源管理效率很差,管理体系不健全,内外部的人力资源发展环境也存在很多不足,因此本研究从人力资源管理的效率、体系、发展环境这个主要方面对H家族企业进行了分析,找到了问题的成因。

  第四,H家族企业人力资源管理问题的对策。在找到H家族企业人力资源管理问题及成因的基础上,我们着眼于企业未来的发展道路,立足于H家族企业的自身特点和现状,提出了解决人力资源管理问题的若干对策,以帮助H家族企业能够保持发展势头,勇往直前。

  以本研究的内容为基础,设计出了本文的研究思路,见图1.1.第一章绪论,阐述本论文的研究背景、意义、内容、思路和方法。第二章对本论文所涉及到的相关概念进行研究综述和理论介绍。第三章介绍H家族企业的发展历程和人力资源管理现状。第四章对H家族企业人力资源管理现状进行分析,发现问题所在。第五章结合H家族企业的实际情况,提出解决该企业人力资源管理问题的对策。最后得出本论文的结论。【1】
  

  1.4 研究方法
  
  在对本研究所需要旳理论知识上;对H家族企业的资料收集、总结、归纳上;在对H家族企业人力资源管理问题的分析上;在对已发现问题的解决对策上;主要采用了文献研究法、调查法、系统分析法等研究方法,这些研究方法对本研究的顺利完成起到了重要的指导和帮助作用。

  第一是文献研究法。

  文献研究法是根据一定的研究目的或课题,通过调查文献来获得资料,从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。本研究的目的是找到H家族企业人力资源管理的问题,并提出解决问题的对策,因此本研究采用文献研究法,对关于家族企业、人力资源、人力资源管理、家族企业人力资源管理等方面的文献进行了研究。通过运用文献研究法,了解到了中外家族企业的历史、现状。获取了学术界对于人力资源、人力资源管理等方面的研究结论和研究动态。这些信息对本研究的完成有着重要作用。

  第二是调查法。

  本研究运用了调查法这一最常用的基本研究方法。基于本研究的目的,作者曾前往H家族企业,实地进行了有计划、系统的调查,通过对H家族企业历年来保存的各种资料的查询,同企业管理人员、基层员工的深刻交谈,掌握了该家族企业的大量真实数据,同时对这些资料进行分析、比较,归纳,为H家族企业的真实展现提供重要基础。

  第三是系统分析法。

  系统分析法是近年来十分流行的研究方法。它强调应从系统的角度去分析问题,这种方法是从系统科学而来。随着社会发展,系统分析法被越来越多的运用到各种研究当中,尤其是在咨询研究中,系统分析法已经是基本研究方法之一。本研究要解决的问题是H家族企业人力资源管理问题,运用系统分析法,我们把该企业看作一个系统,通过对系统要素、环境、资源等方面进行分析,诊断准确诊断出系统的问题,从而得出解决问题的对策。

2 相关研究及理论综述
  
  2.1家族企业的研究综述
  
  2. 1.1家族的范围
  
  家族的基本组成单位是家庭,简单来说,我们可以把家族看作一个由无数个拥有亲密血缘关系的家庭的集合。自进入父系社会以来,家族通常是以父系的血缘关系为纽带进行家庭连结,并通过家族成员的姻缘关系进行家族的繁衍与扩展。实际上,在现代中国的社会中,家的范围更大更广,没有严格的界限。中国人所说的“自家人”,不光包括和自己有血缘、亲缘关系的人,还包括任何同自己关系亲密的同一社交圈子的人,“自家人”的范围会随着社会关系网络的改变和人们“家”的意识的转变而无限伸缩。

  中外有很多专家学者对“家族”进行过深入的研究。最初学者们对家族的研究主要集中在家族的纵式结构。以父系血缘关系为主线,形成了宗族(无数相同父系血缘的家族构成)到家族(无数个相同父系血缘的家庭构成),最后到家庭,加以姻缘关系进行展开的组织结构。而现代,学者们在而纵式结构的基础上,更注重横向扩展的研究,形成一个家族网络结构。

  国内学者杨善举(2000)等人认为,家族(或宗族)基本上是按男性血缘关系世系原则,甚至某些拟血缘建立起来的,存在某种组织形式和具有家族色彩活动,有着一种内部认同和外部边界(不一定很清晰)的社会群体。

  根据西方学者对西方国家传统社会的研究发现,中西方对“家族”的认识存在着惊人的相似性。西方学者Becker根据对西方家族的研究,他认为家族应该是一个由无数个圆圈成年轮状分布的复杂网络。在家族网络中心,最中心的圆圈代表家族中最核心的家庭,其它圆圈代表组成整个家族的其它家庭。他们的位置是根据与核心家庭的血缘亲疏决定的。从家族网络可以看出,家庭是组成家族网络的最基本单位。

  血缘是一“家族构成的基础,但在同一家族内,家族成员间的亲密关系也有所不同。在传统的家族结构中,家族成员之间的血缘亲疏,直接决定了彼此的关系亲疏。这种判定标准一直流传至今,也是现代家族最主要的判别标准。但随着社会文明的发展,现代家族的范围逐步扩大,含义也越来越广泛,可能存在没有血缘关系的家族成员,因此,除了靠单纯的血缘亲疏来判别家族成员间的关系,还应该考虑其它因素。如中国人,非常重视家庭的情感与道德,但也不排除家族成员之间为了某些共同利益,或者是成员间的私人关系良好,这也会使他们的关系变的更加亲密。

  2.1.2家族企业的界定
  
  家族企业,从字面来理解,就是某一家族创办的企业。简单来说就是由家族成员创办,该家族对其拥有所有权和经营权的企业。家族是一种基于血缘关系的社会组织,中国人对”家族“的理解是一个比较模糊的概念,大到根据亲属原则组成的社群,小到父母子三角的家庭。从这一角度来理解家族企业,其中的”家族“的含义可以理解为:由若干有血缘、亲缘、地缘等关系的成员间构成的”准家族“、”泛家族“.关于家族企业的定义,中外学者间的认识有很大的差别。这是由于不同的学者,对家族企业的出发点和研究重点不同造成的。

  家族企业这一概念,是美国着名企业史学家钱德勒(1987)最早提出来的。他认为家族企业是:企业创始人及其家族与经营者维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和髙层人员的选拔方面。他对家族企业的这种认识,是因为侧重点放在家族创业论的角度上。

  Hershon (1976)把个人或家族拥有控股权的企业看作是家族企业。唐纳利(1964)的定义则是站在家族成员构成论的角度。他认为家族企业中,同一家族至少有两代参与经营管理,并且这两代衔接的结果,使企业的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。侧重于家族企业所有权旳学者,主要有盖尔西克(1997)等。这些学者认为判断一个企业是否为家族企业的标准应该是看该企业的所有权情况。如果创办企业的企业主及其家族,掌握着该企业的所有权,那这家企业就是家族企业。其中Barnes与Hershon (1976)两位学者在此基础上提出,一个或者多个家族成员控制着企业的所有权,这些家族成员或他们的后代对该企业进行经营管理,那这个企业才是真正的家族企业。

  潘必胜(1998)认为,当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。根据这一定义,他还把家族企业划分为所有权与经营权为一个家族掌握和未掌握完全经营权,但掌握主要所有权,最后还有未掌握经营权,只掌握部分所有权这三大类型。他划分的依据是家族成员对企业所有权和经营权掌握的不同程度。

  中国台湾学者叶银华(1999)通过对台湾的家族企业进行研究,提出了企业临界控制持股比率这一概念,并把此作为划分企业是否为家族企业的基础。

  在他的观点中,如果一个企业,家族对其拥有的股权比率大于临界控制股比率,并且该家族成员或其近亲担任企业主要领导职务或家族成员在董事会中超过一半的人数,那这个企业就是家族企业。大陆学者储小平也认可这样的观点,在此观点基础上,他归纳总结出如果家族对企业全部拥有股权和经营权或者这两权大于临界控制权的企业,都应该是家族企业。

  甘德安(2002)从系统论的角度出发认为,家族企业是由一个传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人做出、企业的重要职位通常由家族成员担任的一个幵放的非稳定的系统。

  刘巨钦(2007)教授则强调家族企业的契约关系:家族企业是家族资产主导的家族关系契约和要素契约的结合体,是家族成员对企业的所有权和控制前保持拥有的一个连续分布的状态,是家族及泛家族文化规则在不同程度上导致组织行为的经济组织。

  从上可以看出,中外学者对家族企业定义的研究,一直是围绕在企业的所有权和控制经营权上这两权上展开的,这也是家族企业作为具有特殊性的经济组织,所拥有的基本特诊。因此,本论文案例中的H家族企业同国内学者们研究的那些家族具有相似的情况,他们存在典型的特诊:企业主家族成员持有企业的绝大多数股份,家族内主要成员担任企业重要职务,企业的组织结构体具有明显的家族特色。

  2. 1.3家族企业的文献研究
  
  中国现在的家族企业在华人家族企业中起步较晚,1949年新中国成立以后,取缔了个体经济,收归国有。在相当长一段时期内,中国没有私营企业。

  这是由于中国的特殊历史原因造成的。上世纪80年代,国家实行了改革幵放政策,鼓励发展个体经营,中国的私营企业又幵始大规模的出现,其中大多数都是家族企业。中国的家族企业发展至今,不到三十年时间。而同中国一脉相连的海外华人创办的家族企业,则早己有之,国内外学术界对华人家族企业的关注与研究也由来己久。

  (1)国外对华人家族企业的文献研究Redding (1990)认为,华人家族企业的特诊是:家族对其拥有所有权,家族成员对企业进行经营管理,实行一种家长式的领导,弥漫着家文化的氛围。他同时认为华人家族企业其实质是一种文化产物,在那些注重专业化规范化管理的家族企业中,家文化氛围可能逐渐淡薄,公正公平的职业化管理和人本主义的文化氛围会逐步形成,但家文化始终渗透其中,特别是在人力资源的整合中起着润滑剂的作用。

  Hamilton (1991)认为,中国的家族企业通过一系列随着时间地点的变化而扩张或收缩旳联系而表现出来,企业的界限经常是模糊的,因为它们不能完全通过财产权、所有权、控制权来定义,而是通过社会性的关系使人们联系在一起的网络来定义的。

  Fukuyama (1995)认为文化会对人产生很大影响,他以人与人之间的信任度为基础,分为低信任度文化和高信任度文化。传统的中国家族文化观念就属于低信任度文化,这种文化对中国人产生了很大影响。在社会交往中,中国人对家族成员的信任远远高于对外人的信任。一般在拥有悠久历史的国家,从古至今传承下来的文化,几乎都属于低信任度文化,并深受影响。在创办企业、经营企业时他们也就自觉不自觉地与家族内部的人共同进行,而不愿意从家族外聘请所谓的职业经理人。

  (2)国内对家族企业的文献研究汪丁丁(1995)指出,从那个最深厚的文化层次中流传下来,至今仍是中国人行为核心的,是”家“的概念。

  郑伯堤(1995)认为,华人家族企业即使成长到很大,即使很重视用西方化的规范性制度来管理企业,但在人力资本的整合和组织行为上依然是以差序格局为基本特征的。

  杨国枢(1998)提出,中国人把家文化规则,包括家族伦理观念、家族成员行为角色关系、家族制度的框架、家族的心理认同与接纳等习惯性地泛化扩大到家族以外的人际关系和组织中。

  潘必胜(1999)认为,中国人对于”家“的概念没有固定的界限,存在很大的扩展性。”家“的范围己经不仅仅局限于拥有相同血缘关系的家族成员,还包括各种复杂的社会关系网。家族企业随着”家“的扩大,成员越来越多,家族网络越来越广,掌握的社会资源也随之增加。这是华人社会外其他家族企业不不具备的优势。华人家族企业能比西方文明中的家族企业组织起大得多的人力资源和物力资源,从而在更大的经济规模上适应企业的发展要求。

  储小平(2000)指出,家族与家族规则自然就成为在夹缝中发展起来的私营企业创建和发展的支撑构件。

  在传统的中国人际关系中,可以通过血缘、父子、兄弟等编制出一张涵盖所有人的立体关系网,在这张网中,不同的人之间存在不同的关系。如图2.1所示,自己处于最中心的位置,和别人所联系成的社会关系中:家庭离自己最近,然后是亲戚,再远一点事邻里,最远是社会的其它。由此可见,处子网中不同位置的人,同中心的自己存在亲疏远近的差别。中国有一句古话:一人得道,鸡犬升天。如果一人得势,除了自家人,稍微有点沾亲带故的关系,都会跟着薪益。这种观点不断强化,存在至今。

  身为炎黄子孙的全球华人,受民族文化、儒家思想等的影响,所以华人所创办的家族企业,是同西方现代企业有所不同、优势与劣势并存、充满复杂性的特殊企业。在对其管理上,也应该有适合自身的方式,这需要研究者们立足中国的现实做更多的研究。

  2.2家族企业人力资源管理的研究综述
  
  2. 2.1人力资源
  
  彼得·德鲁克(Petper F. Drucker, 1954)指出,和其他所有资源相比较而言,唯一的区别就是它是人,并且是经理们必须考虑的具有”特殊资产“的资源。在此之前,还没有人提出过”人力资源“这一概念,学术界一直以来没有停止过对企业管理进行研究,这一新概念的提出,更是掀起了对”人力资源“的研究热潮。但到底什么是人力资源,学术界存在不同的认识和看法。

  第一种观点把人力资源看作是人类的一种能力。包括生产产品和提供服务所需要的知识,还有掌握的技能等。第二种观点认为人力资源对于企业来说,是一种价值。这种价值体现在企业的生产和企业的商誉。还有一种观点认为,人力资源就是各种各样的人。对于企业来说,就是与企业密切相关联的人,如企业主、员工、供应商、消费者等,他们都属于企业的人力资源。

  我们在进行生产经营活动中,经常提到的”人、财、物“,是保证这些活动能够顺利实行的基本资源,而其中所指的”人“就是人力资源。人是活的,是有意识的,是一种特殊的物质存在,因此同”财“和”物“这两种资源相比,人力资源具有鲜明的特性,如能动性、时效性、可再生性、社会性等。人力资源的特点,决定了针对人力资源进行管理的特殊性,也为学者们对其进行研究提供了理论依据。

  由此可见,人力资源拥有协调能力、判断力、想象力等其他资源没有的独特能力。对于企业来说,人力不仅能作为一种资源被使用。而人力本身还能不断学习、发展、壮大,并不断增加对企业的贡献,这是其他资源不可比拟的。在人力资源的基础上,又有了人力资本的概念,所谓人力资本,就是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性内驱动力、团队意识等各种因素的集合。而有一部分拥有专业知识、技能的群体,他们在工作中能够把自己的特长发挥的淋漓尽致,这部分人都具有特殊的人力资本,我们把这部分人叫做人才资源。

  2.2.2家族企业人力资源管理的研究
  
  (1)人力资源管理的研究人力资源管理是一门新兴的学科,简单来说,人力资源管理就是针对人力资源的管理活动。通常包括对人力资源的获取、人力资源的激励、人力资源的调整等方面的管理。1958年,怀特·巴克(E. Wight Bakke)首次将人力资源管理作为一种职能性管理活动提出来讨论,中外学者也开始对其进行研究,目前人力资源管理的主流观点有:

  A雷蒙德· A ·诺伊(RaymondA. Noe, 1994)等:人力资源管理是影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。

  B舒勒(Randall S.Schuler,1999)在《管理人力资源》中提出:人力资源管理是釆用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理,其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。C迈克·比尔则提出:人力资源管理包括会影响公司和雇员之间关系的(人力资源)性质的所有管理决策和行为。

  D赵曙明(2001)认为:针对不同于其它资源的人力资源,有效的对这一资源进行开发,并且对其合理的利用,最后利用科学的方法进行管理。这就是人力资源管理。

  虽然作为新兴学科,人力资源管理发展时间不长,但它具有十分突出特点,如人力资源管理的综合性、发展性、社会性等,而且人力资源管理的理论发展也已经经历了三个阶段,从最初凭经验的人事管理,发展到后来的利用科学方法管理,再到现在的运用现代企业管理知识进行管理。人力资源管理的发展离不开中外学者们对其的不懈研究、总结、探索。

  人力资源管理包含以下主要内容:A人力资源规划。根据企业战略、影响人力供求等因素,对企业人力资源做出中、长期的规划。

  B招聘与录用。

  C职业生涯管理。对人力资源职业生涯的管理目的在于幵发员工的潜能,使员工在企业中得到职业发展,提高技能、绩效,员工本人获得成就感,在工作中更热情、更主动。

  D培训与发展。结合企业的发展需要,针对不同人员,制定不同的培训计划,并实施。

  E绩效评估。建立绩效评估体系,对员工进行绩效评价,通过评估反馈,作出奖罚,改进提高员工的工作绩效。

  F薪酬福利管理。企业应该设计科学合理的薪资福利制度,针对员工的绩效,公平公正的制定员工薪酬。企业的薪酬体系和制度还应配合企业战略,适时调整。

  (2)中国家族企业人力资源管理的研究针对中国家族企业人力资源管理的研究,主要集中在国内学术界。

  邓宏图和周立群(2001)的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素。

  邓宏图(2002)还认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约。

  李新春(2003)指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的”隐私“经营给企业从外部引入经理人带来风险。

  张建辑,黄文锋(2004)的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业旳规模与形象。

  家族企业的企业主通常会釆用关系亲疏、能力高低及信任程度这三个指标来区分员工,最后标记上”自家人“和”非自家人“.其中关系是指与企业主的工作关系和私人关系;能力是指员工所具备的知识、技能、工作表现等;信任度是企业主与员工之间信任的程度。企业主在区分自己人和外人过程如图2. 2所示:【1】

  
  从图2.2可以看出,贴上自己人标签的,除了家族内部的成员,还有家族以外的人。这些人之所以能被企业主看作是自己人,他们都具有一个共同的特诊:这些人的能力很强,且与企业主的关系亲密,企业主对他们极其信任。在家族企业中,往往都会出现”内外有别“的现象,具体表现在员工晋升、薪酬高低等方面。

  郑伯损(1995)还指出,华人家族企业主通常兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色,他不但是企业的讯息中心、资源分配者,而且须负企业成败之责任,因此,对企业经营拥有举足轻重的影响力。

  储小平(2002)认为,家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束,并指出中国的企业主和经理人都缺乏良好职业道德。因此,中国家族企业的企业主只会把一般职位安排给外人,这些职位对企业影响很小。而在营销、财务、生产、釆购等对企业关系重大的部门的岗位,几乎都是安排给家族成员,一般不会给外人。企业的管理人员都是由家族成员或企业主信任的外人组成。

  由此可见,中国家族企业的人力资源管理是具有浓厚的”人治“色彩,随意性很强。企业主通常作为管理的核心,按照自己判别的”自己人“和”外人“,对企业进行人力资源管理,典型的”家长式“管理作风。

  2. 3理论基础
  
  2.3.1利益相关者理论企业的生存与发展,离不幵各种各样的因素,这些因素构成了企业利益相关者的范围,这个范围十分广泛,但所有利益相关者,都与企业有着紧密的联系。有的为企业的经营分担了风险,如企业的股东、债权人、供应商等;有的为企业的经营活动付出了代价,如企业的雇员,消费者,本地居民等;还有的是对企业经营进行监督和制约,如政府,媒体等。从这个意义讲,企业的生存和发展依赖于企业的利益相关者。所以利益相关者理论认为企业更应该去关注利益相关者这个整体的利益,而不是局限于企业股东的利益。

  受利益相关者理论的影响,企业不得不去改变原有追求企业经济效益最大化的管理理念,而是要更多的关注利益相关者的利益,去追求利益相关者的利益最大化,使企业去承担了更多的社会责任。对于企业来说,过多的承担社会责任,势必会影响到企业的正常经营管理,造成企业效益较少,失去企业竞争力,导致企业出现生存问题,这是也是利益相关者理论的缺陷和不足之一。另外很难确定利益相关者的边界,范围过于宽泛,在实践中也很难运用。

  2. 3. 2委托代理理论委托代理理论是在20世纪30年代,美国经济学家波利和米恩斯提出的。

  他们在对企业的研究中发现,很多家族企业存在一个大的弊端,而造成这个状况的原因,竟然是家族企业的所有权和经营权都掌握在家族成员手中。企业发展到一定阶段,对企业进行经营管理的家族成员逐渐不能胜任,为了企业的发展,必须要雇佣一部分适应企业发展的人,这就出现了委托代理关系。

  委托代理关系正是委托代理理论主要研究的内容。简单的说,委托代理理论就是委托人雇佣代理人为其提供所需要的服务,他们之间根据某种契约,代理人去完成委托人提出的要求,而委托人根据代理人完成的情况,向代理人支付对应的报酬。通常在契约中,委托人会额外赋予代理人一定决策权力,为代理人更好的完成委托人所需的服务提供支持。

  委托代理理论的主要观点认为委托代理关系产生有两方面的原因。一是因为生产力快速发展,分工细化。委托人由于自身的知识、能力等原因,不能完全行驶所有权力了。二是因为分工细化后,产生了一大批能够为委托人提供他们所需要服务的代理人,通常代理人都具备较高的专业知识和技能。

  在委托代理关系中,委托人和代理人追求目标通常会出现不一致的现象,这是因为双方会站在各自的立场考虑自身利益。委托人希望支付更低的报酬而从代理人那里获得更好的服务;而代理人在为委托人提供最好的服务后,能够获得更高的报酬。这种情况就造成了委托人和代理人之间的利益冲突,导致委托代理关系的失败。为了解决这一冲突,首先应该明确委托代理契约中的具体内容,防止委托人不信守承诺。还应该引入激励约束机制,激励可以增强代理人提供最优服务的主动性和积极性,约束能防止代理人谋求自身利益时损害委托人利益。

  家族企业的企业主聘用职业经理人对企业进行经营管理,他们之间就是一种典型的委托代理关系。

  2.3.3需要理论需要理论是人的行为都是由需要引起的。什么是需要,简单的说就是人对事物需求的反应,对某种目标的渴求。生活中的衣、食、住、行等,就是人为了生存和发展所产生的需求。

  人类的需要,大致可以分为自然性和社会性两大类。自然性需要主要是人类为了生存的需要,是最基本、最低级的需要。而社会性需要则包括物质和精神上的,这是一种更高级的需要。

  美国心理学家马斯洛在1943年提出的需要层次理论和20世纪50年代,美国心理学家戴维·麦克莱兰通过大量研究,提出的成就需要理论是需要理论的代表。

  2.3.4激励理论激励的目的在于去了解人的需求,满足他该需求的欲望,调动其积极性,从而激发人的潜能,并充分发挥出来,使行为的效果最佳化。而激励理论是对探寻人的需要、如何满足其欲望,挖掘并发挥人的最大潜能、调动人的积极性等方面进行的分析,总结出原则和方法。

  激励理论可以分为激励的内容理论和激励的过程理论两大类。激励的内容理论主要阐述了人们的需要类型,为设计激励的诱因提供支撑,美国心理学家马洛斯的需求层次理论和美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素论,就是代表了激励的内容理论;而激励的过程理论着重分析了动机的激发过程,强调行为的产生原因。其代表理论是弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论以及劳拉的综合激励理论。

3 H家族企业及其人力资源管理现状
  
  3.1 H家族企业
  
  3.1.1H家族企业简介
  
  H家族企业是一家拥有中药、西药、生化药三大类别,粉剂、颗粒剂、片剂、胶囊剂、糖装剂、II剂、口服溶液剂七大剂型的家族型制药企业。他以气势恢弘、造型独特、标准规范的现代化厂房、优雅整洁、绿茵环绕的厂区环境,而蛇立在四川内江市经济技术幵发区工业园内。

  H家族企业始建于1988年8月,由企业主何老板及其家族成员投资。2003年6月公司投资8000多万元进行技术改造,建成了总占面积39000多平方米、建筑面积11760平方米、绿化面积11800平方米、GMP厂房及配套设施。2005年3月通过国家GMP认证并投入生产,现拥有国内先进的制药设备、检测仪器和自动化生产线等100余台套。可生产中西成药40万箱,年产值可达5000万元。公司现有员工100余人,高、中、初级各类专业技术人员40余人,建有液体车间、固体车间、质检中心及产品研发中心。并先后建立了成都、重庆、昆明、沈阳、西安及省内各地级市的办事处和销售网络。

  H家族企业具有科学健全完善的质量保证体系,雄厚的技术力量,精千的员工队伍,同时公司一贯坚持走产学研结合的道路,不断改善产品工艺流程,幵发新产品,完善产品结构,打造和保持了质量好、销路广、信誉高的企业品牌。公司现拥有68个药品生产品种。产品畅销全国26个省、市、自治区。

  3.1.2H家族企业发展历程
  
  同中国大多数家族企业一样,H家族企业也有一段艰辛的创业发展史。对于H家族企业来说,有两个发展的关键转折点。一个是1995年,企业的改制。

  由最初只生产药品所需的生活粗制品厂,改制成为集生产生活粗制品及药品成品的制药厂。二个是在2003年,按照国家规定,H家族企业完成了制药企业的GMP改造。这两个关键点,都让H家族企业迈上了一个新的台阶。

  20世纪80年代初期,中国在沿海地区率先进行了改革开放,而处在四川省的二级城市内江市,似乎还没有感受到这股改革春风。除了以前那些国营单位,很少有私营企业出现,人们好像都在观望着什么。当时的企业主何老板,未满30岁,家中共七兄妹,他排行老三,初中文化,务农。虽然很少有私营企业,但是很多胆子大的人,己经开始进行一些以前不敢做的买卖。正是这种环境下,何老板抓住机遇,勇敢的迈出了创业的第一步,带领家中的兄弟姊妹开始了沙石经营。内江市的母亲河论江绕城而过,沙石资源十分发达。离内江市不远的成都、重庆两市都属于四川的大城市,改革步伐明显比其他小城市快,各种建设热火朝天,对沙石的需求非常大。这两地的商人经常到内江来收购沙石。何老板正是看准了这个市场,经过几年的经营,淘到了人生中的第一桶金。

  1988年,企业主何老板在机缘巧合下,结识了时任中国科学院上海生物化学研究所的文广全教授,并通过文教授介绍,获知了研究所欲转让一项生产生化制品旳技术。当时沙石市场开始出现了混乱,越来越多的人进入这个行业,而政府也没有出台相应的准入政策,导致供大于求,沙石价格一落千丈。何老板敏锐的从文教授提供的信息中发现了商机,同家中兄弟姊妹商量后,立刻同研究所达成了技术转让协议。在研究所的帮助下,在当年8月,成了内江市长征生化制品厂,注册资金30万元人民币,由何老板家族出资,何老板本人任企业法人。企业主要生产药品的生化粗制品,销售对象为制药厂。建厂时,共有员工20余人,全部由企业主何老板的亲朋好友构成,整体文化水平低,大部分都是农民出生,没有任何专业技能。何老板根据个人对家族成员的判断,安排了分工。

  企业建立初的五年,是一个困难重重及各种资源快速积累的时期。在建厂初期,从原材料的供应,产品的生产,到产品的销售都出现了问题。但是在何老板的带领下,家族成员之间由于血缘亲情的关系,相互信任,同心协力,解决了一个又一个的问题,企业就好像一台机器,开始了正常的运转。

  随着全国各地开办了越来越多的私营制药厂,市场上对于生化粗制品的需要越来越旺盛。在这样的外部环境下,产品的销售也打开了局面,企业开始逐步走入了发展的正轨,工人加班加点的生产,还是不能满足市场的需求。何老板决定扩大生产线,并进行了第一次招工。这次招工没有面向社会,而是针对家族内部,各种各样的亲戚,都争着把家庭成员送到厂里企业的人员也由当初的20及人扩大到了 50多人。在开始发展的五年时期内,企业的规模扩大了一倍,原材料供应,产品销售等关系网络也建立成型,何老板及其家族成员的资产也完成了快速的积累。

  1994年,对于H家族企业是个极其重要的一年,企业迎来了发展史上的第一个关键转折点。那时的H家族企业正搞的红红_灭火,企业的效益和员工的收入也都非常好,但进入这个行业的竞争对手越来越多,作为企业主的何老板感到了一丝危机,开始思考企业下一步的发展。利用自身生产生化粗制品的优势,建立自己的制药厂,一直是何老板的梦想,但是运作起来谈何容易,最主要的原因就是缺技术。正好此时内江市国营制药厂在和私营企业的市场竞争中,开始走下坡路,渐渐有了衰败的迹象,国营厂的一批技术人员和管理人员预估到了今后的改革趋势,勇敢的丢掉铁饭碗,走向了社会。何老板预感到自己的机会来了,通过朋友介绍,何老板联系上了国营制药厂原副厂长朱某,告知了对方自己想建立制药厂的想法。两人一拍即合,很快达成了协议。朱某负责提供组建制药厂的技术支持,并保证能够从国营制药厂购买到20多个普通药品的生产批号。何老板决定在原厂的基础上扩建改造,成立制药厂。

  何老板说服了家族主要成员,大家共同出资,解决了资金问题。由于获得了当地政府的支持,很快完成了征地,厂房的扩建。在朱某及其技术团队的带领下,添置了新的设备设施,通过国家相关部门验收合格,获得了药品生产企业许可证。新厂也更名为:内江市长征生化制药厂。通过向国家药监局报批,通过了 20个普通药品生产批号,加上从国营制药厂购买的20多个普通药品的生产批号,H家族企业由原来生产几个原料生化粗制品厂变成了拥有三大类别、七大剂型、40多个生产批号的综合型成药生产企业。这一次改制完成了 H家族企业的第一次跨越。

  在新厂筹建过程中,根据朱某的建议,再一次进行了招工。这一次的招工面向社会公开招聘。让企业主何老板没有想到的是,企业所在地附近的居民,报名异常火爆。连当地政府的官员也私下联系何老板,帮忙安排家中的亲戚进入H家族企业工作。原来自H家族企业建立以来这几年,企业效益都非常好,员工的收入相对较高,与一辈子面朝黄土背朝天的农民比,收入简直是天渊之别,最后这次进厂的工人主要以附近农民和关系户为主。此时H家族企业拥有员工160余人,也正是这160余人中,有大部分员工一直在H家族企业中工作至今。同时,新厂正式设立了生产部(下属生产车间及生产技术部)、供应部、销售部、财务部、行政部、厂长室及质检中心等部门。除生产技术部部长由朱某担任,其余各部门负责人均由企业主何老板家族内重要成员担任。

  很快新厂就投入了生产,各项工作都进行的非常顺利。H家族企业开始走上了正轨,朝着前方勇往直前。

  时间很快到了 2001年,这一年在卡塔尔首都多哈举行的世贸组织第四届部长级会议上,通过了中国加入WTO的决定。随后国家药监局根据中国国务院的指示,要求全国药品生产企业改变所有旧的生产条件,制订了《药品生产企业质量管理规范》,英文缩写“GMP”.并同时发布文件,要求全国所有制药企业必须在2004年12月31日前完成“GMP”技术改造。改造后通过国家药监局验收合格后,方可发放新的“药品生产企业许可证”,企业正常生产。

  如未按时完成“GMP”改造的药品生产企业,自2005年1月1日期,吊销原来“药品生产企业许可证”及全部药品生产批文。

  这一次,作为H家族企业企业主的何老板,迎来了企业的第二个关键转折点。和1994年不同的是,这次只有两条路可以走:一是投入大量人力、物力及财力,进行“GMP”改造,争取通过国家验收合同,继续发展。二是放弃“GMP”改造,工厂停产,自己带领家族改行,重新创业。经过同家族成员无数次商议及分析了制药行业未来的环境后,虽然有部分家族成员提出了反对,但何老板还是决定进行“GMP”改造。毕竟进入这个行业10多年,看着自己的企业从无到有,从小到大,何老板没有选择放弃。

  “GMP”改造启动后,由何老板家族自筹800万,银行贷款1500万,共计2300万投入改造。经过两年的建设,H家族企业在2004年底申报国家药监局验收,并与2005年2月8日正式通过验收,颁发“药品企业生产许可证”.2005年3月1日,是“GMP”改造后的新厂开工的日子,何老板及其家族成员全部参加开工仪式。看着薪新的厂房,漂亮的环境,心中都感慨万千。

  从2005年至今,H家族企业的发展又完成了一次飞跃。由于国家强制制药企业进行“GMP”改造,全国很多药厂最终没有选择进行改造,被迫停产关闭。

  反而给了留下来的企业一次发展机遇。

  时间来到2012年,H家族企业建厂已经24年,经过这么多年的发展,取得了骄人的成绩。企业在内江市成为了制药行业的龙头,每年都被当地政府评选为“先进企业”、“纳税大户”等称号,企业主何老板也当选为市政协委员,市人大代表。

  最近这一两年,作为H家族企业企业主的何老板,发现企业出现了一些不好的征兆。跟随了自己20多年的家族成员,大多在企业中出任要职,应该说整个企业牢牢的掌控在自己人手中。但是何老板却发现,有时候要做一项工作,效率非常低,执行很不到位。究其原因,竟然是家族成员在企业中做,事懒散,随意性强,游离与企业规章制度之外。还有部分管理人员,自身素质不高,已经不能胜任当前的工作,但是碍于家族关系,何老板一直没有做出调整。加上外部环境的改变,人力成本越来越高,找的新员工流动性非常强,招一批走一批,走了又招,严重影响企业的正常生产。而正个药品行业竞争也非常激烈,以前生产的普通药品己经无利可图,各制药企业都研发新药品种。何老板在2010年也紧跟潮流,建立了新药研发中心,但是效果并不显着。H家族企业现在的情况,根本无法吸引优秀的研发人员。越来越多的问题在显现,H家族企业又走到了一个十字路口,何老板为了企业今后的发展道路,又陷入了深深的沉思中。

  3.2 H家族企业组织结构
  
  经过了二十多年的发展,H家族企业的组织结构也经历了多次调整。由最初生产部、销售部、供应部等部门的简单设置,衍变为现在的供应部、设备部、销售部、财务部、人力资源部、生产部、质检中心及新药研发中心,见图3. 1所示。【1】

  
  3. 3 H家族企业现状
  
  3.3.1人力资源配置
  
  H家族企业从创业初期只拥有20多人的小厂发展到现在,截止2012年10月30日,公司共有员工156人。具体人员配置情况见表3-1、图3. 2.从表图中可以看到,作为一个生产型企业,人员最多的部门是生产部,共计86人,占总人数的三分之二左右。同其他生产型企业不同的是,H家族企业生产的药品是由第三方药品销售公司承销,销售部门员工只有1 2人,作为对外联络及客户维护服务。负责人力资源管理的行政部,仅仅拥有3名员工。3.3.2人力资源结构分布==本文对H家族企业人力资源结构进行了调查研究,主要研究内容包括员工的年龄构成,员工的学历情况及员工的工作年限等三个方面。

  A员工年龄结构,见表3-2及图3. 3.从表3-2和图3. 3中,我们可以发现H家族企业的员工年龄在3 0岁以上的共计8 4人,超过全企业人员的60%.尤其是4 0岁以上员工,共有3 6人,而青年员工旳人数不到总人数一半。由此可见H家族企业的员工偏老年化,因此H家族企业必须要考虑员工年龄结构优化的问题。B员工学历情况,见表3-3及图3. 4.

  从表3-3及图3.4中,我们发现H家族企业员工最高学历为大学本科,共计7人,无本科以上学历。而最低学历为小学,共计4人。其中企业绝大多数员工的学历集中在初中和高中部分。由此可见,H家族企业员工学历水平非常低,严重缺乏高学历人才,急需解决人才引进问题,提高员工的整体文化水平。

  C员工在H家族企业工龄分布,见表3-4.【2】

  
  从表3-4中我们可以发现,在H家族企业中,有接近60人在该企业干了10年以上,更有31人从建厂时进入企业一直工作到现在,工龄超过20年。

  3. 3.3招聘与录用
  
  H家族企业招聘员工的渠道主要是亲朋好友介绍、人才市场和广告招聘;根据近年来H家族企业新招员工的情况来看,超过了一半以上的新员工是靠熟人介绍的。这也说明H家族企业在员工招聘的渠道和方式上十分的单一。

  在员工招聘过程中,相对于用人部门负责人、行政部门负责人,企业领导层更喜欢参与到员工招聘,通常负责招聘人员由家族内部领导与企业部门负责人构成,从没有聘请过外来人力资源专家参与。并且H家族企业的企业领导层在选择员工时非常务实,往往并不先看重学历,更看重能力、社会资源等能够直接为企业带来价值的因素,招聘人员与H家族企业家族成员之间的关系,也是评判的标准之一。

  直接面对面交谈了解,是H家族企业使用最频繁的考察方法,其次才会考虑使用笔试的方式。值得注意的是,有相当一部分员工通过各种关系网络,经过企业领导层特别批准后,未经任何考察就进入了企业。而面对非家族成员或没有熟人介绍的面试者,H家族企业的企业主会通过在面试中对面试者的第一感觉或者是家族主要成员的建议来判断是否录取该名人员。

  3. 3. 4绩效考核
  
  H家族企业没有制定完整的绩效考核制度。企业针对员工的考核主要分两个部分。

  一是针对生产部门和销售部门的考核。生产部门的生产量和销售部门的销售量作为考核的依据。而考核的结构只与员工的工资、奖金挂钩,不涉及晋升、辞退等方面。

  二是针对一般工作人员的考核。考核内容主要为员工的出勤情况。如迟到、早退、请假等事务。其它无考核内容。

  所有考核工作由各部门主管负责,考核数据发给人力资源部汇总后,转交企业主何老板。

  3. 3. 5薪酬管理
  
  直接的经济报酬和间接的福利报酬是H家族企业员工薪酬包含的主要两个方面。

  直接给与的经济报酬中,有员工的基本工资、每月、季度和年终的奖金、加班费、交通和餐饮补贴等内容。在H家族企业,还有一项直接给与的经济报酬是股权,但股权仅仅作为对家族内部成员的奖励,是一种特殊的存在。

  工资和奖金是员工薪酬的基本构成。企业的管理层如总经理、副总经理、各部门主管,车间主任享受补贴待遇,包括交通、餐饮、住房等补贴。家族部分成员也享受补贴待遇,名单由企业主何老板决定。除生产部门员工加班生产可以享受加班费外,其它员工不能获得加班费。

  间接给与员工的福利报酬中,主要有社会保险、带薪休假、公费旅游及购买商业保险等内容。作为中国家族企业,有一定的历史原因造成了企业员工参加社会保险的比例非常低。H家族企业的情况也基本类似,参加社会保险的员工几乎是管理层人员及家族内部成员,其它员工没有参加社会保险。随着近年来国家对社会保险的重视,H家族企业也逐步扩大参加社会保险员工的范围,但还是有相当一部分生产工人,没有签订合法的劳动合同,从而不能享受社会保险制度。在H家族企业,带薪休假、公费旅游一般作为企业对员工激励的手段。补充商业保险也只针对H家族企业少数家族领导者购买。

  3.3.6员工培训
  
  在H家族企业,员工的培训进行的非常少。在最近一年内,只举行过一次针对新员工的简单技能培训和企业制度学习。从H家族企业以往的培训计划来看,培训类型主要为新员工培训,几乎没有关于管理能力,技术知识,技能训练的培训项目。通过对H家族企业管理层的调查了解,有三分之二的人员超过5年没有参加过一次培训。企业基本上忽视了员工的要求,关于培训内容、时间及参与培训的人员都是企业主决定,事先不会和员工沟通,并且参加培训的员工在培训后也无无明显变化,反而造成企业主认为培训没有效果,培训费用增加企业负担,员工对于参与培训的积极度也不高,最后只能在工作中通过自己观察、摸索和总结经验,来提高自身的工作能力。所以H家族企业越来越不重视员工培训。
  
  3.3.7员工激励
  
  在H家族企业,员工的激励主要表现在对工作出色员工的奖励。提高工资和增加奖金是最常见的两种方式。企业每个月设置了 “生产能手奖”,这个奖项只针对生产部门的员工,奖金500元,由生产小组长推荐,生产部门负责人报企业主何老板审批,当月同工资一起发给获奖员工。H家族企业每年会根据当年企业效益,奖励部分优秀部门负责人及年度优秀员工出外旅游,由企业承担所有费用。

  3.3.8企业文化
  
  H家族企业没有专门进行企业文化方面的建设。现在H家族企业的企业文化更像企业主何老板家族的家族文化。何老板的价值观、道德观等个人文化成了企业的文化。对企业的管理仅仅停留在依靠血缘关系的管理。家族成员唯何老板马首是瞻,企业被络上了浓重的个人气息。在企业的发展过程中,本应该沉淀出属于自己独有的企业文化,但H家族企业完全忽略了这一方面。员工没有企业文化熏陶,也很难对企业产生认同,更不用说对企业的忠诚。

4 H家族企业人力资源管理问题研究
  
  通过上一章对H家族企业发展历程及其人力资源管理现状的介绍,本论文决定从人力资源管理效率、人力资源管理体系以及人力资源发展环境这三个大的方面对H家族企业的人力资源管理进行研究分析,并找出H家族企业在人力资源管理上存在哪些问题。

  4.1人力资源管理效率
  
  4.1.1人力资源管理部门职能受限
  
  我们从H家族企业发展史中可以获知,H家族企业最早只设置了行政部,而没有设置专门的人力资源部。后来随着企业的不断发展,才把行政部改为了现在人力资源部。而人力资源部日常只负责一些简单的人事管理和行政工作。涉及到部门职能的基本制度也不健全,只有一些简单的部门规章制度,在企业最为重要的人力资源配置方面,也没有一套科学合理的规范制度和操作程序。在H家族企业,企业主何老板把最重要的用人权利牢牢掌握在自己手中,授予人力资源部的权限范围非常小,在做具体工作时,几乎没有自主性,不管是在员工的招聘、录用上,还是为员工做培训计划上,更不用说在员工升职及辞退上,人力资源部门都必须要先向企业主何老板请示,有他本人亲自决定,所以人力资源部很难发挥其部门职能。人力资源部在执行人力资源管理工作时既没有科学的管理制度,又没有被企业主赋予相应的权限,开展工作时需要频繁的请示,大大的浪费了时间,从而降低了管理效率。
  
  4.1.2 H家族企业用人模式“任人唯亲”
  
  管理人员的能力和素质对企业人力资源管理效率和管理质量有很大的影响。H家族企业发展至今,企业主何老板的家族成员大部分都在企业中出任重要职务,企业的管理层几乎都是自己人,尤其是重要的部门,例如生产部、财务部、供应部及销售部,这几个部门的负责人从企业建立到现在,从来没有让外人担任过。何老板一直坚持“非我族类其心必异”的用人原则。但是处在企业重要岗位的家族成员中,大部分文化水平低,没有接受过专业的管理知识教育,其中部分家族成员工作能力有限,坚持“只要不出大错”的工作原则,在工作中,遇到问题,不敢轻易做主,犹犹豫豫,不肯决断。

  4.1.3 H家族企业约束机制“内外有别”
  
  H家族企业缺乏对“自家人”的约束机制,尤其是针对企业主家族成员的约束,可以说名存实亡。虽然企业制定了各种规章制度,但在实际执行上却出现了 “内外有别”的情况。针对家族成员,这些约束完全是靠他们的自觉性,除了企业主外,没有人对他们进行监督,就算违反了规定,企业主一般也是私下批评教育为主,很难按照制度上的处罚规定进行处罚。而针对企业的普通员工,则要求严格的多,完全按照企业制度来办事。久而久之,这些家族成员在工作中自由散漫,而其他员工谨小慎微,严重破坏了企业内部的公平性原则,对企业造成恶劣的影响。对企业的员工造成很坏的影响。

  4.2人力资源管理体系
  
  4.2.1人员招聘随意性强==H家族企业经过20多年的发展,企业员工的流动也比较频繁。但是在H家族企业中,有一半以上的员工在本企业工作10年以上,而这些老员工几乎都是家族内部人员或者亲朋好友介绍的人员。招聘新员工,首先是通过亲朋好友或者老员工介绍,H家族企业的领导层认为,只有这样招进企业的人才放心,才信的过,并且能够留的久。企业主何老板几乎会全部参与到所有招聘过程中,特别是面试。他觉得凭借自己的经验和面试过程中对应聘者的感觉,就能很快做出决定。H家族企业的招聘没有提前的计划和工作分析,随意性很强,所以经常出现找不到所谓老板想要的人,而招进来的人最后又不想要的情况。H家族企业这种招聘机制,导致了企业招聘效率很低,成本反而高的后果。

  4. 2. 2原始的绩效考核
  
  绩效考核对于一个现代企业来说,具有重要的意义。绩效考核不仅可以提高员工的工作效率,其考核结果还能作为企业员工晋升、培训、薪酬、岗位的确定依据。现代人力资源管理理念里,对于企业的绩效考核,一般包含德、能、勤、绩及体五个方面,而在H家族企业,一直没有建立完整科学的绩效考核制度,仅仅是釆取一种非常简单,原始的考核方式,并且考核的内容只有涉及“绩”和“勤”这两方面,片面性强。其次,考核的结果在H家.族企业只作为员工的奖金或者工资高低的部分依据,而关于员工岗位调配、员工的职务升级、人员培训这几个方面,基本上是由企业主何老板个人决定,所以H家族企业对于绩效考核重视程度很低,也说明了 H家族企业领导层的现代人力资源管理意思不强。

  4.2.3薪酬与福利管理缺乏公平性
  
  H家族企业制定了自己的薪酬与福利管理制度。但是从H家族企业的现状来看,由于缺乏完善的绩效考核制度,所以薪酬与福利的确定不科学,考核的结果只能对奖金那部分产生很小的影响,而薪酬中工资的高低都是由企业主何老板决定,造成如“干的多,干的好,工资低;干的少,干的差,工资iRj”的混乱局団。在福利方El,基本的社会保险,在H家族企业员工中,有大部分员工都没有购买社保,一方面是因为家族私营企业发展历史的原因,而员工的社会保障意识不强,企业主为了减少人力资源成本等也是重要的原因。这种不给员工参加社会保险而减少人工成本的做法,随着社保制度的完善,对企业的损害很大,造成高素质人才难以引进,优秀人才留不住旳局面,所以H家族企业员工的整体素质水平低可见一二。H家族企业虽然还有其它的一些福利政策,但是这些政策大多是针对家族内部成员或者企业高管,例如股权奖励,补充商业保险等,一般的员工很难享受到,这种“内外有别”的福利,公平性差。

  4. 2.4员工培训的忽视
  
  在H家族企业中,大部分的老员工都没有接受过任何培训,企业几乎也没有培训方面的计划,也没有相关的培训制度。企业对于员工培训的忽视主要有几个方面的因素。往往企业只针对新进员工进行培训,培训的内容也只有简单的岗前技能培训等,参与培训的老师几乎都是由企业内部的相关人员兼任,由于自身素质的限制,这些兼职培训老师很难担当起全面有效的培训任务,造成培训的效果不佳。其次企业主何老板认为,员工参加培训后,技术越高,心思就越多,越容易流失,还有对员工的培养成本高于直接找人的成本,所以企业对员工培养方面的投入一直都不大。当企业出现某些问题时,也只是请有相关经验的员工随意讲一讲,不会在外请专业人员来对员工进行培训,所以一般员工在工作中只能通过自己的观察、摸索和总结来提高自己的技能水平。

  4. 3人力资源发展环境
  
  4.3.1企业领导者自身能力不足
  
  在H家族企业中,往往忽视了一个制约企业人力资源管理发展的重要因素:企业主的自身能力不足。企业的成长,从管理约束的角度看,企业管理者的素质是个非常重要的因素,其次企业优质管理人才的数量和质量,也是限制企业的发展的因素。照此说来,在其他条件不变的情况下,家族企业的成长规模取决于企业领导者的能力。出色的企业领导者都是整合资源的高手,在人力资源的管理上,他们知人善用,人尽其才,具有很强的凝聚力和向心力。所谓“物以类聚”,这样的企业领导者能够吸引优秀的人才来投靠,也能很好的激发团队的能力培养。目前,随着H家族企业的发展,出现了企业领导者能力不足的问题,需要更高水准更高素质的领导者和管理团队。但是,这些处于H家族企业领导阶层的人,全部都是在各自的岗位上任职超过20年,因为长期专权而变得自负,排斥企业外部更优秀的人才进入;要么对非家族成员其不信任,不愿意交权、放权。

  4. 3. 2员工整体素质偏低
  
  (1)高素质人力资源引进困难。

  H家族企业员工大多文化水平较低,工作能力、水平也有限。这是因为H家族企业的发展基于当地,人力资源相对匮乏,而企业招聘范围相对较小,员工主要由企业主家族成员及当地农民构成。随着H家族企业的规模不观扩大,需要更多的人力资源,特别是高层技术及管理人才严重短缺。若单纯在企业内部选择人才,可选择余地就会越来越小,可用人才也越来越少,企业的管理、技术水平跟不上企业的发展。因此,吸收高素质专业人才进入企业,是H家族企业发展必由之路。而在H家族企业,特别是其管理层长期形成的“排外”现象,使得外部高素质人力资源进入困难,企业员工的知识、能力结构得不到改善,整体素质低下。此外,H家族企业地域环境、经济待遇上的困难,也成为引进高素质人力资源一大障碍。

  (2)优秀员工流失严重。

  H家族企业普遍存在新员工稳定性差、难以留住人才的问题,特别是非家族成员的员工流失现象更为严重。在职务晋升、薪酬、考核等方面,H家族企业都存在“内外有别”的不公平现象,所谓的“外人”,即非家族成员,在企业这种氛围下,很难对企业产生认同和归属感。他们中不少人长期处于家族管理者的猜疑、排挤状态,很难获得公平的竞争,长期的心理失衡将会使他们对企业产生抵触心理,“打工者”意识强烈,在缺乏有效激励,自我价值实现欲望得不到满足的情况下,这些员工就会选择离开企业,另谋发展。优秀员工流失加剧了 H家族企业原本人才就K乏的矛盾,更不利于H家族企业员工队伍的稳定和发展,给H家族企业带来了巨大的经济损失。

  4. 3. 3浓厚个人色彩的企业文化
  
  在H家族企业发展的20多年里,错过了对企业文化的沉淀,忽视了塑造自身的企业文化,而是简单的把企业主何老板自身的个人文化等同于本企业的文化。作为H家族企业的企业主,何老板依靠家族成员的血缘关系对企业进行管理,管理思想还停留在很古老的管理模式上,仅仅是对企业的生产、销售等与企业效益关系紧密的方面进行严格控制,以自己的主管意志作为企业管理的标准,这是一种简单的“家长式”的管理。同时,这也是一种“家长式”的文化,最后衍变为具有浓厚个人色彩的“家长式”企业文化。在这种个人色彩的企业文化下,员工产生的认同感和忠诚感只是针对企业主,而很难对企业产生感情。

5 完善H家族企业人力资源管理的对策
  
  上一章对H家族企业发展历程和该企业人力资源管理现状进行了研究分析,提出了 H家族企业在人力资源管理方面存在的问题。如人力资源管理效率低、人力资源管理体系不健全及人力资源发展状况不佳等。从现代人力资源管理理念以及H家族企业的实际情况出发,本研究提出以下四个对策来解决H家族企业人力资源管理的问题。

  5.1 提高企业核心人力资源素质
  
  5.1.1主动学习,提高文化水平文化水平高低,是决定一个人的能力高低的重要因素。只有在工作、生活中,坚持不懈的学习新的知识,努力提升自己的文化素养,才有助了个人能力的提高。在H家族企业的核心人力资源中,只有很少一部分管理人员具有稍高的专业知识和文化水平外,其余大部分的人文化水平都不高,专业知识欠缺,从未系统的学习过管理方面的知识,也没有主动学习的学习习惯。

  企业的建立。仅仅是在特定的历史时期,特定的环境下,抓住了机遇。H家族企业主及家族管理人员,极少使用计算机和访问互联网,更不用说掌握一门外语,特别是世界上普遍通用的英语。这种各方面表现出的素质缺陷使H家族企业的核心管理人员无法长远地、系统地、开放地、辩证地看待事物和解决遇到的问题,往往只能凭借他们在工作中长期积累的有限经验来对待瞬息万变的国内外发展状况,这就无法避免在决策上具有盲目性和保守性。

  尤其作为H家族企业企业主的何老板,更应该起到带头作用。作为企业的领导人,他自身的个人魅力对于企业核心人力资源素质提高有很大的促进作用。要做一流的企业领导,首先应该具有博学多识和幵拓精神。要想在行业中获得较高的威望,必须对该行业了如指掌,而一定的知识素养,就是企业主必备的条件。在工作中要有开拓进取的精神,否则在工作中过于谨慎,没有魄力,墨守成规,就会失去对广大员工的吸引力。其次,企业主作为整个企业的领袖,必须要具有高尚的道德品质和操守,要用普世道德标准规范自己的行为,协调好于其他人的关系,廉洁清正,作为企业内的家族成员的榜样,成为他们的学习的措模,提高企业核心人力资源的水平。最后作为企业的主人,对人要诚信豁达,真诚对待企业的员工,才能获得员工信任。在生活上,要走进员工中,真诚的同他们进行交流,了解到员工的疾苦,增加与员工之间的感情。因此,H家族企业的核心人力资源,必须去主动地认真学习各种相关领域知识和技能,包括企业管理知识、宏观经济知识、产业分析知识、计算机知识等,提高自身的文化水平,加强自身综合素质和修养。只有通过不断的学习,才能提高企业核心人力资源的素质,企业主何老板也才能真正成为一个优秀的企业领袖。

  5.1.2改变人力资源管理理念
  
  通过对H家族企业人力资源管理的研究发现,不仅企业主,几乎所有的企业管理层人员,对人力资源管理理念还停留在非常原始的阶段。把人事管理作为该企业对人力资源的管理。事实上,随着国家“人才强国”战略思想的提出,“人力资源是第一资源”己经深入人心,在各方面环境变革的时代背景下,H家族企业的领导层必须要改变原有的人力资源管理理念,应该以战略的眼光指导企业的人力资源管理。企业管理者应该更多的去考虑如何发挥员工能力、提高业绩、员工的职业发展等方面,从这些方面来思考怎么改变自身的旧理念。

  第一,发挥员工能力。

  身为企业的员工,都应该为企业的发展尽一份力。怎么发挥每个员工的能力,让其在企业的发展中添砖加瓦,正是人力资源管理解决的问题。而H家族企业的管理者没有意识到最大程度发挥员工能力对企业发展的重要性,因此必须改变老的观念,想方设法旳去挖掘员工的潜力,使其能力价值最大化,成为推动企业发展与前进的力量。首先在企业人才的选拔上,不应该单一的靠学历、业绩等因素来衡量员工的才能,而应增加如认知力、创造力、团队合作能力、抗压力等综合因素,这样才能发掘员工隐藏的能力。其次企业管理者应该为员工营造一个公平公正的发展平台,围绕员工的能力发挥,为其提供机会和条件。最后应引导员工自觉学习,并在工作实践中不断总结,提高自身能力,做到员工能各显神通。

  第二,提高员工业绩。

  企业经营管理是否成功,其重要的标志就是企业的业绩好坏。而企业的业绩好坏,又是企业员工的业绩决定的。所以员工的工作业绩,对于一个企业来说非常重要。虽然H家族企业管理者在员工业绩上比较重视,往往对业绩好的员工加以奖励。但是他们却从来没有去考虑过,怎么通过人力资源管理的方式去提高员工业绩。因此,H家族企业的管理者需要改变这一观念,应主动的思考,企业通过人力资源管理,帮助员工提高工作成效,如制定完善的绩效评估,健全的薪酬管理,有效的员工培训等等。

  第二,注重员工发展。

  随着社会的发展,人类的进步,经济发展也日新月异,并由旧有的工业经济快速向知识经济进行转变。员工的个性、自我能力展示的愿望应该得到充分的尊重,不能再把员工当作单纯的劳动力。H家族企业在员工的发展方面做得很不好,企业主只考虑企业的发展,而把员工当成了单方面的贡献者,这一旧的理念应该改变。企业与员工之间不应该是单纯的雇佣关系,而应该是合作关系。只有企业和员工携手共进,才能取得两方共同发展的双赢局面。

  企业应该为员工制定发展计划,并提供员工发展所需的培训、晋升、激励等条件,帮助员工实施发展计划。反过来,员工发展后对企业做出更大的贡献,帮助企业取得更大的发展。这种良性循环对于企业和员工的非常有帮助。

  上面所说旳三个方面,在人力资源管理各有侧重点,适用的范围也不同。

  发挥员工能力方面,强调选拨人才应该360度进行考察,最大程度去挖掘员工潜力,并完全释放他们的能量。提高员工业绩方面,强调通过科学的人力资源管理,提高员工业绩。最后在注重员工发展方面,强调企业应重视与员工之间并非单纯的雇佣关系,而是一个共同体,双方应携手一起发展,在各自领域奇勇前进。H家族企业管理者,应该从这几个方面去改变人力资源管理的理念,帮助企业解决问题。

  5.1.3引进优秀人才进入企业管理层
  
  H家族企业管理人员,绝大部分是由企业主家族成员组成,尤其是企业的核心管理层,没有任何家族外成员参与。要想提高H家族企业核心人力资源的素质,除了自身的学习与改变以外,还应该引进具有较高文化水平和专业技术技能的优秀人才进入到企业的管理层内,从而提高企业整个核心人力资源的水平。

  长期以来,H家族企业在优秀人才引进上存在“引不来,留不住”的难题,首要的任务就是要解决这一难题,作者认为可以从两个方面着手。

  第一,建立家族成员退出机制。

  随着社会进步,企业的发展规模不断扩大,企业在经营活动的各个方面对员工的要求越来越高,这就需要员工具备较高的文化素养,专业的知识和技能,尤其是对企业的管理人员。而H家族企业的管理人员主要由企业主家族成员担任,这些人中,大多数家族成员自身素质偏低,己经无法胜任目前的工作,但是由于家族企业的特殊性,依靠其同企业主的血缘关系,仍然占据着这些重要职务。这种局面,造成了企业人员跟不上企业发展的脚步,出现严重的滞后,成了一种拖累。并且这些重要职位长期以来没有空缺,严重影响了企业引进优秀人才,也因为企业内的其它优秀员工,没有晋升机会,对其造成打击。因此,H家族企业首先应该解决这些跟不上企业脚步的家族成员退出的问题,家族成员退出机制的建立势在必行。

  在建立H家族企业的家族成员退出机制时,应该要考虑几个方面的问题,做到妥善安排,力求对企业造成最小的损失。首先是要考虑哪些家族成员需要退出。判定一个家族成员是否已经不适合现在的工作,不应该像以前一样,完全凭企业主个人的决定,而是应该建立一套科学合理的评估体系,公平公开公正的对所有家族成员进行评价,以此来判定是否退出。这一评估体系是建立家族成员退出机制的根本。其次应该考虑家族成员退出的方式。如果某一家族成员,经过评估后,发现已经不适应当前所做的工作,应该让其完全退出企业还是离开当前岗位,另择合适的工作,也是值得企业主考虑的。不能为了退出而退出,总的来说,家族成员对企业的积极作用还是很明显,不能光看消极的一面。最后,针对退出的家族成员,一定要做好安抚工作。让其理解企业的决定,认识到自己的退出是为了企业长远的发展做贡献。家族成员在企业发展的初期,对企业的帮助很大,要在思想上放开包楸,才能做到真正的退出。

  第二,积极保留优质人才。

  H家族企业除了要解决人才引进旳问题,还应该考虑怎么留住企业内的优秀人才的问题。只有引进优秀人才和保留优质人才两手一起抓,才能真正的达到提高H家族企业人力资源素质问题。留住人才,本研究认为应该做到以下几个方面:

  AH家族企业应该为优秀人才提供适合的工作岗位。对于员工而言,工作没有好与坏,只有适合与不适合。给优秀人才提供适合他的工作,他不仅能胜任这项工作,还能在工作感到愉快。只有岗位与人才搭配合适,才能做到相辅相成,相得益彰。这也是优秀人才留在企业,为企业出力的基础。

  BH家族企业应建立科学的薪酬福利管理制度。员工的薪酬福利首先应该做到公平公正,多劳多得,少劳少得,不劳不得。在一个企业内,如果做不到公平的薪酬,出现“内外有别”或“亲疏有别”,那肯定是留不住人的。只有让员工感受到同样的付出,大家获得相同的回报,这样他才能体会到企业的公平气氛,才愿意留在企业。因此建立科学的薪酬福利管理制度对于优秀人才的保留有很关键的作用。

  C除了给优秀人才提供合适的工作岗位,在企业建立公平公正的薪酬福利管理制度以外,还应该重视优秀人才精神层面的需求。这些需求应该包括工作本身的趣味性、挑战性/工作的环境是否舒适;领导是否具有个人能力与魅力;工作伙伴关系是否融洽;企业的优秀企业文化等多方面。企业应该为优秀人才营造一个和谐的工作氛围,满足其精神需求。

  DH家族企业要重视优质人力资源的职业规划,关心他们的职业发展。要给他们提供发展的空间和平台,要让他们获得培训、晋升的机会。给他们勾勒出一幅美好的画卷,让他们看到在企业中能够实现人生抱负,能够达到自己的职业发展愿望。这样才能保留住优质人力资源。

  5.2 完善人力资源管理体系
  
  对H家族人力资源管理问题的研究后发现,H家族企业人力资源体系严重缺失,根据中国成功家族企业人力资源管理经验上的借鉴及H家族企业自身的特点,本研究提出从人力资源规划、招聘、员工成长、绩效考核、薪酬及福利这几个方面来完善该企业的人力资源管理体系。

  5.2.1 制定人力资源规划企业的发展会经历不同的时期。我们根据家族企业的发展特征,总结出家族企业发展要经历萌芽期一快速成长期一稳定发展期一缓慢衰退期四个时期。而H家族企业正处于快速成长期跨入稳定发展期的转型中,这个时期,企业对于人力资源管理的计划性不强,缺乏人力资源规划,可能会对企业未来的发展造成很大的影响。“人无远虑,必有近忧”,在激烈的市场竞争中,要保证企业战略目标的实现,就必须对企业所需的人力资源进行预测,并据此制定人力资源规划。

  制定人力资源规划工作,是一个细致复杂的过程。通常包含前期的信息收集过程,中期的找问题、解决问题过程,后期的实施过程。制定人力资源规划应该包含以下几个步骤:

  第一,调查、收集和整理相关信息。与企业经营管理的相关的因素非常多,这些因素都会对人力资源规划产生影响,因此在调查、收集、整理企业信息时,都应该加以考虑。

  第二,了解人力资源现状,分析影响人力资源供需的相关因素。只有先了解清楚企业的人力资源现状,对内外部人力资源的发展状况加以分析和推测,才能预测出企业未来对人力资源的供需,从而做出一份最为准确的人力资源规划。

  第三,制定平衡人力资源供求的总规划。

  第四,对人力资源规划工作进行控制和评价。人力资源的供需预测是人力资源规划的基础。但是预测与现实总是会存在差距,所以在人力资源规划的执行过程中,必须进行跟踪与控制,并且要对人力资源规划加以调整,以适应实际情况。

  在制定人力资源规划的过程当中,还应该考虑各种因素的变化。比如国家及地方对人力资源的新政策;企业由于自身发展在经营管理上发生的变化;企业外部人力资源环境的变化等等。这些因素在制定人力资源规划时,都应该考虑,并同时制定在这些因素变化时,应作出的调整。最后,还应随之制定人力资源规划中所涉及的招聘、培训、考核和激励等的具体方案,最终,通过人力资源规划,优化人力资源配置。

  5.2.2规范员工招聘H家族企业用人的随意性很大,经常出现未经考察就进入企业的现象。针对该问题,企业的企业主应该端正用人思想,认识到招聘选拔的不规范,不但可能出现不胜任工作的情形,还可能挫伤其他员工的工作积极性,降低企业对优质人力资源的吸引力。员工招聘是企业人力资源的源头,源头的好坏直接决定了企业人力资源的质量,所以招聘工作是开展人力资源管理工作的基础。因此,H家族企业必须根据自身的人力资源需求,制定完整的招聘计划,并且严格按照正常程序操作,务必规范员工招聘。只有在建立规范的员工招聘基础上,才能进行人力资源管理中员工培训、薪酬管理、激励机制、绩效评估等相关工作。

  H家族企业员工招聘必须要严格遵循因事择人、公平公正、人事相宜、效率优先的原则,在具体的招聘管理工作中,应做到:

  (1)建立招聘制度企业为了自身的发展,需要通过招聘来获取企业所需要的各类人才。所以员工招聘对于企业来说,是引进人才的重要途径和手段。根据H家族企业的具体情况,应建立完善科学的招聘制度。招聘制度里,应说明招聘的具体要求、招聘执行的政策、按照什么程序进行招聘等内容,只有细致合理的招聘制度,才能解决H家族企业以为招聘的随意性,规范招聘工作。最终确保企业及时吸收到对企业有利的优秀人才。

  (2)选择和维护招聘网络为确保所需人员供给的质量和数量,企业应该在众多的招聘渠道中去选择适合本企业的供给渠道,并与之建立良好的合作关系,从而形成自己的招聘网络。例如可以选择个大专院校作为重点招聘基地,与这些学校的学生就业服务中心建立固定的联系,通过各种方式与其合作,推广本企业,提高企业知名度。企业还可以选择招聘网站,签订长期合作协议,随时发布企业职位空缺信息并随时获得所需人才信息等。

  (3)加强对招募人员的培训招聘时一种复杂的预测工作,要对应聘者做出准确的评价和判断,需要招募人员能够熟练运用各种人员选拔和测评技术,尤其是在面谈、倾听技巧和信息收集技术方面。另外,招募人员代表企业,他们还是企业形象的宣传者,在招聘过程中,他们应该向应聘者提供企业的相关信息,优秀的招募人员能为企业创造声誉,吸引更多的优秀人才,所以不是任何人都可以成为招募人员的。企业为保证顺利的完成招聘计划,应加强对人力资源部的工作人员、各部门管理人员进行招聘技术的培训。

  (4)设计招聘工具和文件在员工招聘过程中,需要运用许多专业工具,对应聘者心里、能力、专业知识测试及面试都需要大量的测试题目,H家族企业有必要根据自己的需求开发专业的试题。此外,一些辅助性的文件在招聘中也是必不可少的,如求职申请表、录用通知书、试用员工评核表等等,要做好这些工具盒文件的设计开发,提高针对性、科学性和有效性。

  5. 2. 3发展员工培训员工的成长,离不开企业对员工幵展的培训。H家族企业发展至今,对于员工培训并不是特别在意,在这方面投入很少,一直以来忽视了员工培训,使员工在工作中感到自己不被企业重视,产生一种失落感,最终影响企业发展。因此,H家族企业应该积极发展员工培训。

  培训是现代组织人力资源管理的重要组成部分。员工培训是人力资源管理的核心内容,任何企业的管理,只要是涉及到人员的聘用、选拔、晋升、培养等各项工作的,都离不开员工培训。员工培训能够使企业员工不断适应社会环境的变化,能够满足员工个人发展需求,还能弥补员工的学能差距,最终到达提升企业竞争力和企业效益的目的,特别是对于H家族企业来说,为了适应现代化发展需求,更应该发展员工培训。

  首先,H家族企业应该以及本企业的发展战略,制定系统的培训计划,根据岗位的规范和员工的考核结果,确定员工的培训方向,为具体的培训方案设计和实施提供基础。其次,H家族企业应该制定培训与晋升、薪酬及福利相结合的配套政策,并在企业内实施。最后在企业内部建立学习型组织,组织团队成员学习,对于学习行为,企业应予以奖励,引导企业员工建立超越自我的意识,将工作过程变为学习的过程,在工作中学习,在学习中工作的氛围,这样不仅可以有效利用企业内部资源,也能很快的提高员工素质。

  除了内部资源的有效利用,H家族企业特别要注意利用外部的培训资源。

  各大专院校中,拥有较多的,具有各类相关专业知识的专家教授,他们是企业最好的培训资源,而且培训成本不高,很多企业都没有意识到他们的重要性,所以H家族企业一定要有效利用这类外部资源。另外,从现在员工培训的发展趋势看,社会上出现了许多正规化经营,拥有咨询公司资质的信息咨询公司,今后H家族企业也可以在必要的时候,聘请这类公司承担员工培训的任务,培训的成本略高。

  5. 2. 4实施绩效评估绩效评估也是人力资源管理的核心职能之一,它对提高工作绩效、促进上下级之间的沟通起着非常重要的作用,也是企业人员调配和职务升降、进行员工培训、确定薪酬的重要依据。而目前H家族企业的绩效评估非常单一,考核指标针对性也不强,员工的绩效往往是凭部门负责人或者企业主自身直觉、主观判断和一些随意的观察来对员工进行评判,容易出现错误和不公平的现象。绩效评估的内容可以概括为“德”、“能”、“勤”、“绩”、“体”这五个方面,涵盖了员工的思想品德、工作能力、敬业精神、工作成果、生理心理状况等,内容十分全面,但是在企业实际实施绩效评估中,要全部包含这五个方面,操作复杂和困难,容易使绩效评估流于形式。鉴于此,H家族企业在实施绩效评估时,应以定量的工作绩效考评为主,以员工的工作能力、。

  工作态度为辅,为了发挥绩效评估的作用,绩效评估的结果必须要真实、客观和科学。

  针对H家族企业的实际情况,首先应进行绩效评估培训,如果想在企业成功的实施绩效评估,要求企业全体人员对绩效评估有比较全面系统的认识。

  在H家族企业中,不管是企业高层还是普通员工,对于绩效评估的了解还处于非常初级的阶段,只有组织企业各层级人员参加专业的培训活动,增强自身对绩效评估的认识,才能保障绩效评估的顺利实施。其次是确定考核指标和绩效标准,一项工作往往都是由许多的活动构成,应根据工作分析后,得出工作说明书,从工作说明书中确定那些与岗位密切相关的关键性活动,在实际的考核中,不可能针对每一个工作活动进行考核,抓住了关键的工作活动就等于抓住了关键环节,也能够有效的组织考评。在此基础上设计出科学的考核指标和标准,结合其他因素形成绩效考核方案。第三,通过综合分析考核结果,给被考核者一定的评价,并结合企业目标,寻找实际绩效与绩效标准的差距,与被考核者一起讨论沟通,制定出绩效改进计划与职业生涯提升规划。最后,需要人力资源管理人员对员工加以辅导,帮助其熟悉绩效评估体系,并能及时做出正确的反馈,便于企业对绩效评估进行控制。通过员工的动态反馈信息,对绩效评估体系进行改进,帮助员工的绩效提高。

  5.2.5分类薪酬管理在H家族企业,企业主和领导层的薪酬观念都十分落后,他们把薪酬简单的看做一种企业不可避免的成本支出,所以在薪酬的制定上只强调物质方面的,而忽视了非物质方面,并且H家族企业的企业主在确定员工的薪酬时,主观因素非常大。企业内出现“内外有别”的薪酬体系,自己人工资往往比外人高许多,这会让家族以外的员工感到不公平,大大降低他们的工作积极性,这也是造成优秀人才的流失原因之一。所以,企业应该根据员工从事的不同工作,制定分类的薪酬管理制度,这种分类管理更具有针对性,能有效的激励员工。例如部门负责人以上职位的人员,可以釆用年薪制,生产部门员工釆取计件薪酬制,销售部门员工采取提成薪酬制,其他员工釆取月薪制等分类薪酬管理制度。

  5.3 丰富员工激励
  
  员工激励是企业人力资源管理的重点,它目的在于通过各种激励手段,满足员工的真实需求,激发员工的潜能,发挥最大的能力,为企业做出贡献。

  所以员工激励对于企业十分重要。而企业对员工的激励,应该以员工的真实需求为出发点,一般可以归纳为两个大的方面:一是物质需求;二是精神需求。物质需求简单来说包含薪酬,福利,社会保障等,精神需求一般是指员工在工作中希望得到领导赏识,有和谐的工作氛围,从事自己喜欢的工作等方面。

  对H家族企业人力资源管理现状的研究发现,H家族企业在员工激励的手段上十分单一,只注重对员工物质需求方面的激励,且局限于提高员工工资、奖金、福利等,从来不涉及员工在精神层面的追求,长久下去,必定会对员工的工作积极性、效率性造成影响,最后导致员工的流失,尤其是优秀人力资源的流失,阻碍企业的发展。因此本文根据H家族企业的现实状况,以及对浙江着名家族企业“方太集团”在员工激励方面取得巨大成功的经验借鉴,提出了丰富H家族企业员工激励手段的一些对策:

  (1)约束激励作为一个家族企业,始终存在家族亲情与经营理性之间的矛盾。一直以来,H家族企业在对于企业主何老板的家族内部成员的约束上,存在很大的问题。许多家族成员游离于企业各项规章制度之外,对企业其他员工造成了很、多恶劣影响。所以对于H家族企业来说,约束好这些人,对于违反规定的行为坚决处理,绝不手下留情。这种约束,正是对家族成员和其它员工的一种激励和鞭策。

  (2)员工发展激励随着社会的发展和企业的转变,员工的素质会逐渐上升,他们的思想也会转变,除了在物质方面的需求外,也会慢慢关注精神方面的追求。企业不能仅仅停留在对员工的物质激励上,而应同员工的思想一起升华,逐步去重视员工在精神层面上的需求。而员工的发展,就属于精神层面的追求,对于员工来说十分重要。H家族企业的企业主和领导层,几乎没有去考虑过员工的发展问题,不会去了解员工对于自己的事业,到底有什么样的规划和期望,有的员工希望在自己达到一定条件后,得到晋升;有的员工希望能够在某些方面获得更多的培养;有的员工希望能调换到适合自己的岗位;因此,作为企业主,首先应该去主动关心和了解员工,多和员工谈谈心,充分了解他们的个性,需求等。其次,针对不同员工,为他们的发展创造机会,企业为他们提供发展个人愿景的空间,获得自我价值的实现,这能使员工的创造力和对企业的风险精神处于最好状态。

  (3)授权激励俗话说“不想当将军的兵,不是好兵”,在企业中,就算是普通的员工,也有想实现自身价值的梦想与追求。作为企业主,不能去忽视或者看轻他们的想法,应该给与他们充分的尊重和信任。授权激励就是对下属的一种信任。

  被授权者会认识通过上级对其的授权,感受到领导对自己的尊重和信任,从而大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能够提高员工的自觉性及工作热情。授权的结果就是员工积极性提高,员工的绩效就会提高,企业的业绩就会增长,获取更大的利润。反过来,企业获得了好处,就会更放开授权的范围。这样就会形成以个良性的循环。而在H家族企业中,企业的绝大多数权利都掌握在企业主及其家族成员手中,非家族成员的权限非常小,员工往往会认为领导对自己不信任,造成工作热情度下降,影响企业的效益。因此作为企业主的何老板,应该釆取授权激励的方式,逐步下放某些权力给员工,让他们感受到企业的信任,提高他们的自信和工作积极性。

  (4)薪酬激励注重精神层面的激励,也不能忽视物质层面的激励。物质需求毕竟是员工旳生存保障。目前H家族企业在薪酬上的激励,局限于工资和奖金方面,这种单一的薪酬激励行为,并不能满足所有员工的需求。所以应该根据不同类型的员工,釆取不同的激励重点。如一般员工,可以采用工资、奖金、社会保障等激励方式;而对于企业高管人员或优秀人才,可以釆取工资、奖金、股权等方式。

  总之,各种激励方式应该根据员工的不同需求,综合运用。通过员工反馈回来的信息,加以分析,根据激励效果同最初设置的目标相比较,做出相应的调整。同时可以在企业中宣传激励的正能量,强化员工激励的效果。

  5.4 重塑企业文化
  
  由于H家族企业一直以来都把关注点放在关乎企业生存和发展的生产、销售等环节上,对企业文化的重要性认识不足,从而忽视了企业文化的建设。

  通过对H家族企业的现状进行研究分析后发现,该企业的企业文化#有浓厚的家族气息,企业主个人文化和其家族文化代替了企业文化。在这样的企业文化下,员工很难获得权力和利益的保障,尤其是作为非家族成员的员工,很难对企业产生认同感、亲切感和忠诚感。

  现代企业的发展,企业文化对于企业越来越重要,甚至对企业长期经营业绩起着很大的作用,还有可能成为决定企业兴衰的关键因素。因此,H家族企业应该摒弃现有的家族式的企业文化,重塑符合自身特点的企业文化,突出本企业的鲜明特色。

  首先,应该摒弃旧有的企业文化。H家族企业现有的企业文化带有浓厚的企业主个人气息,除了企业主家族成员,其它员工很难去感受和融入现有的企业文化。其次,应该重新确立企业的价值观和企业精神。在企业文化建设中,企业的价值观是最重要的,也是对员工影响最大的。确立企业价值观应该注意两方面:一,必须是正确的价值观,需要符合社会伦理和道德规范。二,需得到员工的共同认可,并愿意自觉去遵守。这两点对于企业价值观的确立都十分重要。第三,企业文化应不断发展和完善。企业文化应该随着社会的改变,企业的发展状况做出相应的修正和创新。做到企业文化也能与时俱进。随着经济发展,社会进步,企业的状况和员工的改变,企业文化也需要随之而变,与时俱进。最后,还应通过确立规范的财务制度和约束制度,使企业的日常管理活动走上正轨,逐步弱化家族企业的家族色彩,减轻员工的“外人”意识,增强员工对企业认同感、归属感、信任感,促进H家族企业人力资源管理的改进。

6 结论
  
  本研究在第一张绪论里介绍了家族企业人力资源管理问题的研究背景和研究意义,并对本研究的内容进行了简单阐述。同时说明了本研究釆用的研究方法和进行研究的思路。接着对家族企业和家族企业人力资源管理的相关理论进行了综述。通过到H家族企业收集的各种资料和同H家族企业管理者、员工的亲切交谈,获取了 H家族企业的基本情况,发展历程和该企业人力资源管理的现状。然后以现代人力资源管理知识为基础,从人力资源管理效率、人力资源管理体系、人力资源发展状况三个方面对H家族企业人力资源管理现状进行了分析,并找出其存在的问题。最后在综合了中国家族企业人力资源管理方面的独特性,根据H家族企业实际情况,为解决H家族企业人力资源管理问题提出了对策。

  本研究主要得出以下几点结论:

  第一,H家族企业在人力资源方面存在诸多问题。这些问题集中在人力资源管理效率差、人力资源管理体系缺失和人力资源发展状况不佳等三个方面。

  具体表现有H家族企业用人“任人唯亲”、员工招聘随意性强、忽视员工培训,原始的绩效评估和缺乏优秀的企业文化等问题。

  第二,H家族企业在人力资源管理存在问题是由很多方面共同造成的结果。主要的原因是中国家族文化对企业管理的影响,其次是家族企业领导层和员工的自身素质问题,最后是家族企业管理制度不健全。

  第三,H家族企业在人力资源管理上存在的问题,已经严重阻碍了企业的发展,必须釆取应对措施。在对H家族企业人力资源管理现状研究分析的基础上,本论文提出了提高企业核心人力资源素质、完善人力资源管理体系、丰富员工激励和重塑企业文化等方面的对策。

  随着企业的不断发展壮大,世界经济和国内经济的快速转变,中国家族企业在人力资源管理上可能会出现许多新的问题,要解决这些问题,我们必须以人力资源管理理论为基础,从企业的实际情况出发,不断进行探索。虽然中国的家族企业在现代企业管理上存在许多的不足,但是我们要看到家族企业在某些方面也存在独有的、不可替代的优势。我们应该相信在中国经济发展越来越健康的环境中,中国家族企业把握机遇,它明天会更美好。
  
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